INDIKATOR KINERJA

Oleh: Ardian Syam


Saya sangat yakin bahwa Anda langsung merasa bisa menebak apa yang akan saya bicarakan. Benar bahwa saya akan membicarakan tentang indikator bahwa suatu unit kerja atau bahkan seseorang dapat diperhitungkan sudah melakukan pekerjaan sesuai dengan target yang ditetapkan. Tetapi karena Anda semua sudah mengetahui dengan sangat lengkap tentang apa, bagaimana, bilamana, berapa banyak, siapa dan di mana berkaitan dengan indikator kinerja, maka saya tidak lagi membicarakan hal itu.

Kita akan membicarakan tentang jebakan-jebakan yang dapat muncul saat sebuah perusahaan melakukan penghitungan pada indikator kinerja. Mari kita mulai dengan sebuah perusahaan yang Anda kenal. PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, sebagai contoh.

Saat ini perusahaan tersebut memiliki dua jenis produk yang dapat saling menggantikan. Bagi rumah-rumah yang selama ini berada di wilayah yang tidak dilintasi jaringan kabel tanah maupun kabel udara maka mereka bisa menggunakan Flexi. Tetapi bagi orang-orang yang tinggal agak jauh dari antenna Flexi terdekat dan berarti akan mengalami hambatan untuk berkomunikasi akan tetap memilih untuk memiliki telepon berbasis jaringan kabel.

Begitu pula bila dilihat dari sisi lain bahwa Flexi bila menggunakan pesawat handphone berarti orang tersebut dapat dihubungi kemanapun dia pergi. Sementara bagi orang yang tidak bersedia dihubungi ketika dia sedang bepergian maka akan lebih memilih telepon berbasis jaringan kabel.

Sekarang mari kita andaikan bahwa telepon berbasis jaringan kabel diurusi oleh suatu unit kerja tertentu yang cukup besar dan hirarkikal, sementara Flexi dari mulai aktivasi hingga layanan gangguan dilayani oleh unit kerja lain. Kemudian dalam konsep pemasaran ada yang dinamakan RAP (retensi, akuisisi, penetrasi) maka itu berarti kedua unit tersebut memiliki tugas untuk melakukan RAP atas pelanggan atau calon pelanggan mereka.

Mari kita berandai-andai lebih jauh, bila kedua unit kerja tadi diberikan target kinerja pelanggan baru. Itu berarti kedua unit kerja tersebut berusaha melakukan akuisisi dan penetrasi dengan sangat keras. Namun karena masing-masing dikelola oleh unit kerja yang besar dan hirarkikal, maka ada kemungkinan kedua unit kerja tersebut juga mempunyai target dan satuan indikator yang berbeda pula.

Mari kita andaikan bahwa unit kerja untuk telepon berbasis kabel memiliki hitungan sendiri, satuan hitung dan database sendiri begitu pula dengan unit kerja Flexi. Memang di tingkat manajemen yang lebih tinggi, direksi, akan ditotal seluruh sambungan telepon tersebut, tetapi tetap saja angka yang dilihat direksi adalah xx unit telpon kabel ditambah xx unit Flexi.

Sekarang bayangkan bila sebuah pelanggan yang telah memiliki telepon kabel di rumah mereka kemudian didatangi oleh petugas dari unit kerja Flexi agar telepon tersebut digantikan dengan Flexi. Pelanggan cenderung tidak akan banyak berfikir apakah perlu mengganti sejauh mereka masih mendapatkan jasa layanan yang sejenis dan masih berhubungan dengan perusahaan yang sama. Tetapi apa yang terjadi di kedua unit kerja tersebut?

Bisa Anda bayangkan bahwa unit kerja Flexi akan mendapatkan satu pelanggan baru dan karena itu menjadi baiklah indikator kinerja mereka. Sementara unit kerja telepon kabel dinilai tidak berhasil melakukan retensi pada pelanggan mereka sehingga menjadi buruklah indikator kinerja mereka.

Mari kita andaikan lebih jauh bila unit kerja telepon kabel mengetahui trik yang dilakukan unit kerja Flexi sehingga pada bulan yang sama saat pengukuran indikator kinerja mereka melakukan hal yang sama di tempat lain, mengakuisisi pelanggan Flexi menjadi pelanggan telepon kabel. Di satu sisi mereka mendapatkan kinerja buruk karena tidak berhasil melakukan retensi atas sejumlah pelanggan, tetapi di satu sisi mereka mendapatkan kinerja yang baik karena berhasil mendapatkan pelanggan baru.

Anda dan saya, karena kita yang berandai-andai, tentu saja sangat mengerti bahwa tidak ada unit kerja yang berkinerja buruk (karena tidak berhasil melakukan retensi) dan tidak pula ada unit kerja yang berkinerja baik (karena berhasil mendapatkan pelanggan baru). Pertanyaan pertama dari kasus ini adalah, apakah direksi atau pejabat yang lebih tinggi dari dua unit kerja tersebut mengetahui dengan pasti kejadian seperti ini?

Mereka toh hanya melihat angka-angka yang dilaporkan oleh masing-masing unit kerja. Mereka tidak mengetahui dengan pasti apa yang benar-benar terjadi di lapangan. Toh tidak seorangpun yang akan melaporkan bahwa pelanggan baru yang mereka peroleh adalah pelanggan lama dari unit kerja lain di perusahaan tersebut?

Sekarang mari kita ingat-ingat lagi tentang konsep kinerja. Ada masalah dengan pembobotan. Maka kita berandai-andai lebih jauh lagi, bobot dari pencapaian target pelanggan baru lebih besar daripada bobot bagi upaya untuk melakukan retensi. Maka bila kedua unit kerja tadi saling mengambil pelanggan dari unit kerja lain maka nilai rendah dari retensi akan dapat ditutupi oleh nilai tinggi yang didapat dari pelanggan baru yang mereka raih.

Mau menggunakan angka? Satu pelanggan yang tidak berhasil dipertahankan akan memberikan pengurangan nilai sebesar 5 dengan bobot 5% berarti setiap pengurangan satu pelanggan menyebabkan nilai kinerja berkurang sebesar 0,25. Sementara karena dianggap sebagai pekerjaan yang lebih sulit maka pertambahan nilai juga sebesar 5 tetapi dengan bobot 7,5% maka setiap pelanggan baru akan menyebabkan nilai kinerja bertambah sebesar 0,375.

Lihatlah pengandaian yang telah kita buat sejauh ini. Maka kedua unit kerja tersebut, tanpa menambah total jumlah pelanggan perusahaan, masing-masing telah mendapat tambahan nilai kinerja 0,125 atau senilai 12,5%

Bayangkan lagi bila di hal-hal lain secara total telah mengumpulkan nilai sebesar 100% sehingga dengan tambahan tadi nilai kinerja menjadi 125%. Maka pertanyaan menjadi meluas. Secara total perusahaan tidak mendapatkan tambahan pelanggan satupun, dengan pola konsumsi yang sama pula maka perusahaan tidak mendapatkan tambahan pendapatan pula.

Sementara karena dua unit kerja masing-masing memiliki kinerja 125% maka perusahaan perlu menambahi take home pay mereka. Itu berarti akan ada tambahan pengeluaran bagi perusahaan.Tanpa tambahan pendapatan tetapi harus memberikan tambahan pengeluaran, sudah terbayangkankah bagi Anda bahwa perusahaan lama-lama akan kehabisan laba.

Mari kita gunakan angka tadi lagi, unit Flexi mendapatkan tiga pelanggan berarti mendapatkan 3 x 5 x 7,5% dan kehilangan tiga pelangan berarti kehilangan 3 x 5 x 5% sehingga total mendapatkan 37,5%. Sementara unit telepon kabel kehilangan tiga pelanggan yang diambil unit Flexi atau 3 x 5 x 5% tetapi hanya mendapatkan dua pelanggan dari Flexi yang berarti 3 x 5 x 7,5% dan secara total tidak mendapatkan tambahan nilai kinerja atau 0%. Lalu satu pelanggan yang keluar dari Flexi ternyata pindah ke perusahaan lain.

Dengan perhitungan seperti itu berarti perusahaan malah semakin menurun dari sisi pendapatan tetapi naik dari sisi pengeluaran. Maka keadaan menjadi semakin buruk. Sistem ini sangat mungkin terjadi pada perusahaan yang sudah sedemikian besar sehingga memiliki jumlah orang yang banyak pula dan berarti perlu membuat organisasi yang bertingkat dan luas. Mari kita tinggalkan Telkom, kembali ke perusahaan tempat Anda bekerja masing-masing. Bila kedua unit kerja seperti contoh tersebut di atas ada dalam perusahaan tempat kita bekerja maka tidak akan ada guna andai Anda hanya meminta mereka melaporkan pindah ke mana pelanggan mereka yang hilang.

Anda hanya akan mendapatkan jawaban bahwa mereka tidak tahu ke mana pelanggan tersebut pergi. Mungkin mereka memang tidak tahu, tetapi mungkin juga mereka tidak mau memberi tahu karena tidak ingin keburukan mereka diketahui. (Silakan baca tulisan saya: ABS Bukan Amanah). Tetapi akankah ini kita biarkan begitu saja?

Hal ini tidak hanya terjadi pada dua unit kerja yang memiliki produk atau jasa berbeda tetapi memiliki fungsi yang sama. Hal ini bisa terjadi pada dua unit kerja yang memiliki produk atau jasa yang sama tetapi dengan cara pelayanan yang sama. Mari kita lihat bank, ada layanan yang premium untuk pelanggan tertentu. Seingat saya Bank Mandiri menamakan layanan tersebut sebagai Prioritas atau biasa juga di bank lain disebut sebagai Private Customer.

Pelanggan dari kelompok ini dilayani oleh sebuah unit kerja yang berbeda dibandingkan kelas reguler. Tetapi pernahkah Anda terfikir bahwa ada pelanggan yang memiliki lebih dari satu rekening di satu bank dan bila ditotal, seluruh simpanan dalam semua rekening tersebut sudah dapat membuat pelanggan tersebut masuk ke kelompok layanan premium? Kemudian ketika unit kerja reguler mulai kehilangan pelanggan, mereka kemudian membujuk pelanggan premium untuk membagi banyak rekening mereka sehingga tidak lagi memiliki syarat untuk menjadi pelanggan premium? Dengan cara apa, kata Anda? Tahukah Anda bahwa pajak penghasilan kita progresif?

Bahwa akan berbeda jumlah rupiah yang dipotong pajak bila kita memiliki penghasilan tahunan dengan total di bawah lima puluh juta dibandingkan dengan bila kita memiliki penghasilan tahunan dengan total di atas seratus juta? Hal tersebut bisa terjadi juga pada penghitungan bunga bank. Maka bila sang pelanggan memiliki anggota keluarga lebih dari lima akan mudah membagi satu rekening menjadi lebih dari lima rekening dengan nama pemilik yang berbeda.

Sekarang Anda yang bertanya, bagaimana cara terbaik untuk hanya dengan melihat laporan masing-masing saja, Anda dapat mengetahui bahwa kejadian tersebut yang terjadi?

Cobalah untuk menjumlahkan pelanggan yang lari dari kedua unit tersebut. Kemudian silakan bandingkan jumlah pelanggan baru yang masuk ke kedua unit tersebut. Bila tidak ada selisih antara dua total tersebut atau bahkan lebih banyak pelanggan yang keluar dari kedua unit tersebut, maka besar kemungkinan hal yang kita bayangkan tadi terjadi. Maka perlu dilakukan tindakan terhadap kedua unit kerja tersebut.

Untuk setiap kehilangan yang terjadi di unit kerja yang satu akan menyebabkan pengurangan pada kinerja perolehan pelanggan baru di unit kerja yang lain. Bila seluruh perolehan pelanggan baru di unit kerja pertama sudah habis terkurangi dengan kehilangan pelanggan di unit kerja ke dua, tetapi masih ada kehilangan di unit ke dua, maka kehilangan tersebut menjadi pengurang bagi kinerja unit ke dua.

Bagaimanapun kita tahu bahwa telah terjadi hiper-kompetisi di lingkungan bisnis saat ini. Tetapi itu tidak menyebabkan setiap unit kinerja kemudian melakukan tindakan hanya demi kepentingan mereka sendiri. Tetap saja tidak akan ada uang yang dapat dipakai untuk membayar kinerja yang palsu bila kinerja terlihat baik tetapi peningkatan pendapatan tidak terjadi.

Anda, sebagai pemimpin perusahaan perlu peduli pada hal ini. Anda sebagai pemimpin unit kerja juga perlu peduli pada kejadian ini, jangan hanya mendahulukan kepentingan kelompok. Kecuali bila Anda memang menginginkan perusahaan Anda tenggelam dan terkubur.

Benarkah itu yang Anda inginkan?

* Ardian Syam adalah seorang akademisi, praktisi, dan penulis. Ia dapat dihubungi di: ardian.syam@gmail.com.